［与专家对话］SARS时期营造快乐企业文��

《财经时报�� 2003��6��8��

　　一个企业要想把人留住，就要提高工作的附加价值，使这份工作变得难以替代甚至不可替代。而快乐感就是其中一种能“轻易获得”的附加价值。尤其是在ＳＡＲＳ时期，快乐会令企业形成一种轻便而有效的驱动��

　　“如果一个企业或是组织不能给员工营造一个快乐的环境、氛围，那么可以说它的文化并不完美，至少是不聪明。”清华大学经济管理学院曲庆博士在接受《财经时报》采访时，阐述了这样的观点��

　　 他认为，最能赢得人心的文化是人本文化，快乐是人本文化中不可缺少的要素。一个企业要想把人留住，就要提高工作的附加价值，使这份工作变得难以替代甚至不可替代。而快乐感就是其中一种能“轻易获得”的附加价值。尤其是在ＳＡＲＳ时期，快乐会令企业形成一种轻便而有效的驱动力��

　　《财经时报》：人们对工作本身的认知长期以来都是以“严肃”为先，现在则在管理中提出要营造快乐机制，那么，让企业中的人成为“快乐工作人”有那么重要吗？ 曲庆：快乐是每个人都追求的一种心理感受，快乐的来源很多，上司的表扬、精心布置的工作场所、同事的祝福、轻松的聚会、一份意外的礼物、别人的尊重和信任、个人的发展、公平的环境，都能给人以快乐。虽然企业不一定要把“快乐”写进自己的企业精神或价值观的陈述中，但这是人本文化中不可缺少的要素，有专家指出，在一个高效率的工作场所，每小时能听到１０分钟的笑声�� 工作首先是人们谋生的工具，但如果它只是谋生工具的话，员工就不一定非要选择这份工作不可，尤其是那些优秀员工，他们很容易找到一份替代的工作。因此，企业要想把人留住，就要提高工作的附加价值，使这份工作难以替代甚至不可替代。快乐感就是一种附加价值�� 要将人本文化中的快乐内涵变为现实，就要在企业中切实地建立一个快乐营造机制，通过多种形式、多种渠道让员工感受到快乐。企业应该有部门或人员定期、经常性“制造”快乐，例如，把工作场所布置得喜庆些，组织宝宝秀、摄影展、啤酒晚会、野餐会，在“情人节”给每位女职工一束玫瑰花，集体植树，慰问孤寡老人、孤儿……只有把这些形式变成企业的“风俗”“习惯”，才能营造一种快乐的文化��

　　《财经时报》：ＳＡＲＳ时期，企业和员工都承受着巨大压力，怎样在ＳＡＲＳ及后ＳＡＲＳ时期，用快乐文化来凝聚员工，赢得人心？ 曲庆：企业间的文化差异在非常时期往往表现得尤其突出。在一个有快乐文化基础的企业，员工在其中工作就会感到身心放松；而一个没有快乐文化的企业，员工在其中就是为了谋生，这本身就是压力，尤其在ＳＡＲＳ这样的艰难的时期，员工的压力更要大得多�� 在ＳＡＲＳ时期，管理者特别是ＨＲ，在文化和企业环境塑造方面，其实有很多事可做。根据这个特殊时期员工的心理状态及压力情况，从内部环境的营造上要创造快乐的诱因来帮助员工缓解压力�� 从操作层面上讲，比如，将企业内部环境加以布置，多放些花草等绿色植物；张贴一些轻松漫画、悦目装饰；还可以在工间放一些轻音乐、适时来个小小Ｐａｒｔｙ；给员工发一些有意思的Ｅ－ｍａｉｌ、赠送一点小礼物等等。最终希望能达到这样一个效果：员工们看着街上满眼的口罩或开着私家车或骑着自行车或坐着空荡荡的公共汽车，心情郁闷地来到公司，而在进入公司大门的一刹那，却能感到一种释放，进入一种放松状态、工作状态�� 有句老话，患难见真情，在这个艰难时期，如果企业工作做得好，员工忠诚度就会提高，企业就会更有凝聚力。对于ＨＲ来说，营造快乐的文化环境，从精神和物质两方面带给员工满意，也是对提高企业竞争力的一种贡献��

　　《财经时报》：但现实生活中，恐怕没有几个人在选择工作时，会把企业有无快乐文化放在择业的重要的考虑因素�� 曲庆：我们不久前曾做过一项“中国职工求职与择业心理”调查，调查结果显示，中国企业员工“最近一次辞职或目前准备辞职的原因”排在前四位的，分别是收入低、工作不能发挥专长、缺少学习和培养机会、单位没有前途。而在各种与工作有关的因素中，员工最重视的前五项是：单位的发展前景、能否发挥自己的专长、收入水平、企业领导团队的水平、学习和培养机会�� 总之，无论从人们择业还是企业择人上，多是以“硬”指标来衡量的，比如薪水、岗位、发展机会等。其实，这是一个误区。表面看来，人们选择企业好像只看重那些看得见摸得着的东西，不重视企业文化，但其实他们内心里还是重视的，越是高层次的人才越重视�� 上述提到的辞职４条原因，其背后都有文化因素：收入的公平性、企业的用人观、企业的育人观、信息的公开化、管理的民主化等等，不能只看到表面现象而忽视深层次内涵。我们在现实中常常见到这样的现象：个人因为“硬”条件选择了一个企业，却因“软”环境选择了离开；企业因为“硬”条件选择了一个员工，却因“软”因素而炒了他的鱿鱼�� 这就告诉我们，在招聘中，个人和企业双方面的价值观、文化评价是非常重要的，就像两个人谈对象，不能只看对方有没有钱、有没有本事，还要看性格合不合得来，这才是决定两个人能不能白头偕老的最重要的因素�� 当然，客观地说，了解一个企业的文化或一个人的性格都是很难的，特别是在双方谈恋爱的时候，这时候人都倾向于用“花言巧语”掩盖自己的毛病。对企业文化而言，这个问题就更复杂了��

　　《财经时报》：快乐文化的基础是什么？如何把企业标榜的文化真正做实�� 曲庆：企业文化有宣称的文化和实际的文化之分。所谓宣称的文化，就是陈述企业精神、企业价值观、经营哲学的那些文字，存在于企业的标语牌、文件、领导的讲话里。所谓实际的文化，就是一个企业给员工、顾客的实际心理感受，这种文化存在于企业的制度里，管理者和员工的一言一行里�� 在很多企业，宣称的文化和实际的文化都是脱节的，要使二者一致起来，根本的是要把企业文化精神的内涵融入到各项制度和全体员工的行动中，特别是要融入制度中�� 首先要明确公司使命、公司战略。使命、战略是企业的发展方向、未来的蓝图，是员工的希望。很多著名、优秀企业都强调“建立共享的远景（愿景）”，就是这个意思�� 再者要建立一个公平的人员任用和报酬分享体系，人员任用要解决用人唯亲、干部能上能下的问题，报酬分享体系要解决平均主义、资历主义、通道单一的问题。其基础是要有公正的考核体系�� 另外，建立一个员工发展体系也是必要的。员工发展不仅仅是要搞培训，它贯穿在人力资源管理的整个过程，培训、人员测评、３６０度反馈、考核、工作扩大化、工作丰富化、岗位轮换等等，都是员工发展的具体形式�� 上述这些是企业文化建设的基本功，是快乐文化的基础，有了这个基础，前面提到的营造快乐的那些具体方法才能锦上添花，员工对这样的企业也才会难以割舍��

　　《财经时报》：建立人本文化，在操作层面上，高层管理者应如何做？而在这个ＳＡＲＳ时期，最重要的是要做什么？ 曲庆：高层管理者是企业文化的倡导者，要建立人本文化，管理者特别是高层管理者一定要把握好理性与感性、硬管理与软管理的关系�� 工作关系是理性的，人际关系主要是感性的；制度是硬的，感情是软的。管理者的眼里不能只有钱，要有“人”；不能只会照章办事，更要善于体察员工心理，以情感人。批评的同时有同情，惩罚的同时有惋惜，表扬的同时有祝福，奖励的同时有嘱咐。尤其是对落后的、遇到挫折的员工，不能视为包袱，不能置之死地而后快，不能停留在制度措施的兑现上，重要的是要帮助员工从错误和问题中学习�� 在ＳＡＲＳ这个特殊时期，最重要的就是沟通。因为这个时期大家一起吃饭、聊天、聚会的机会少了，每个人的圈子都在变小，人们的交际需求被压抑了，正需要关心员工、增加交流的机会。特别是企业管理者，平时忙于业务，没有时间跟员工沟通，应该在这段时间补补课，说不定有意想不到的收获。（记�� 齐馨��